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「ビジョンを守るために、株主総会で売上と利益を下げる宣言した」――有給取得を人事の帳尻合わせにしないためのサイボウズ流処方箋(前編)

ある日突然、トップダウンで職場に降りてきた「早く帰れ、有休を取れ」と言う指示。
売上だけでなく労働時間にまで数値目標を課せられた社員からは、「残業代削減か」「たまった仕事はどうするんだ」と不平不満の声が聞こえてきて、時短に向けた取り組みは序盤から険悪なムード――。

リクルートライフスタイルのエンジニアやヨドバシカメラの一部で人事制度として導入されたように、コンプレッションウェアのSKINS・RY400が、企業の「健康経営」施策の中で「PCスーツ」として導入され、その過程で数多くの人事を司る方々と接してきました。しかしながら、その過程で、強引に「時短」に舵を切った企業が、上記のような状況で苦しんでいるケースを見てきました。「ノー残業デー」や「健康経営」などの聞こえの良い言葉は、結局は経営陣の壮大な独り言であり、それを受けた人事や総務だけが目標達成のために鼻息を荒くしている“お題目”に過ぎないのではないかと。

一方、今では「多様性のある働き方」の成功事例として頻繁にメディアに取り上げられているサイボウズも、過去には「離職率28%」という時代がありました。同社は、休むことをよしとしない職場風土からどうやって脱却し、今のポジションにまでたどり着いたのでしょうか。
 サイボウズ代表取締役社長の青野慶久氏は、多様な働き方を認める空気の作り方を以下のように語ります。

普通と逆? 「社員が増えるほど純度が上がる」仕組み

――今でこそ働き方の多様性が社内に浸透しているサイボウズですが、「休むのが悪」と考えられていた過去には、その考えをなかなか受け入れられない職場の空気もあったと思います。社員からの反発はなかったのでしょうか?

 メンバーからの反発がなかったかというと、やはり少しはあったと思います。最初に働き方改革の方針を打ち出したときには、「残業代を削るつもりですか!」と言ってくる社員もいましたから。
 ただ、この問題を解決するためには、その都度時間を取って説明して回るしかなかったです。「一律に早く帰れとは言ってない。そうではなく、働き方を選択できるようにしたいんだ。帰りたいと思う人が、早く帰れるようにしたいだけなんだ」と、その趣旨を伝える努力をずっとしてきました。

――ビジョンの浸透は、規模が大きければ大きいほど難しいイメージがあります。

 そうですね。ただ、サイボウズの場合、働き方改革を2005~2006年ごろからずっとやっていて、その中で「うちの社風に合わない」と感じた人は辞めていきましたし、逆に、それを魅力に感じて入ってくる人も増えていきました。
 結果、社員へのビジョン浸透度、純度は、規模が大きくなるほど高くなっていったんです。一般的には、規模が大きくなればなるほどビジョン共有の純度は落ちるイメージがありますが、サイボウズは逆でした。80人くらいのときの方が、ずっとバラバラだったと思います(笑)。

ビジョンのために「売上と利益を下げる」宣言

――他企業では働き方の多様性が「ダイバーシティ」というお題目、経営陣の独り言で終わっているところもある中で、サイボウズが社員の行動レベルにまでビジョン共有できた理由はあるのでしょうか?

 「ビジョンの共有にどこまでこだわるか」の差だと思っています。こういう風にいうと、ある意味「気合いと根性論」といわれても仕方ないのですが(笑)。

 よく会社で話題になるのは、「早く帰れと言ったって、売り上げと利益も確保しなきゃいけないよね」ということ。これって究極の選択で、やっぱり案件を受注したいって思ったら「すまないが、今月はたくさん働いてくれ」と言ってしまうんです。すると、「あれ!? 早く帰る方針じゃないの!?」と、社員はビジョンと実態のズレに疑問を覚えてしまう。ここにビジョンが浸透しない原因があると思います。

 そこでサイボウズは、売上と利益を下げたんです。株主総会でも「この会社は売上と利益を最優先にはしません」と先に言ってしまって。サイボウズの一番の目的は、「世の中をチームワークあふれる社会にする」こと。チームワークあふれる社会にするためには、僕らがチームワークあふれる会社である必要があります。

 そこでキーになるのが多様性。社内の多様性が、売上や利益を追いかけた結果満たされなくなるのであれば、いっそ解散したほうがいいと僕は思っています。そこへの徹底的なこだわりが、今のサイボウズを作っていると思います。

現場との温度差をどう解消するか

――社員が増えれば純度が高くなると言う話がありましたが、やはり人数が増えれば声は届きにくくなると思います。他社でも、トップダウンで伝えていく際、現場の温度差に悩まされることが多々あると聞きます。

 人数が増えてくると直接伝えるのは確かに大変になりますが、弊社はグループウェアの会社なので、グループウェア上に私がメッセージを発信し続けることで、浸透度を高めることができたと思います。

 発信内容に一貫性を持たせておくと、「去年も今年も、同じことを言っているよね」と徐々にビジョンが浸透していきますし、僕が打ち出す優先度、例えば「売上よりも働き方が大事だぞ!」というメッセージが都度届くようになれば、社員はおのずと動いていくんです。

 また、社内の会議の議事録なども全てグループウェアにアップされています。議事録をアップしておくとたまにリアクションがあるのですが、それが職場の空気作りに一役買うこともあります。

 この間は、ある得意先から緊急の依頼があって、営業部門としてはぜひ受けたいと言っていました。しかし、それを受けようとすると法務部門にすごく負荷がかかる。この状況で仕事を受けるかどうか僕が判断しなければならないことがありました。

 法務部門の若い担当は「やらせてください」と張り切って言ってくれたので、結果的に「分かった、今回は認める。でも次回からは、数週間前に申請が来なければ絶対に受け付けない」と決めました。結果、その議事録を見たほかの社員から「そう言ってくれて安心しました」とコメントをもらって、1つ社内の改革につながったと実感しています。

後編へ続く

青野 慶久(あおの よしひさ)

1971年生まれ。愛媛県今治市出身。
大阪大学工学部情報システム工学科卒業後、
松下電工(現 パナソニック)を経て、
1997年8月愛媛県松山市でサイボウズを設立。
2005年4月代表取締役社長に就任(現任)。
社内のワークスタイル変革を推進し離職率を6分の1に低減するとともに、 3児の父として3度の育児休暇を取得。
また2011年から事業のクラウド化を進め、有料契約社は12,000社を超える。
総務省ワークスタイル変革プロジェクトの外部アドバイザーや CSAJ(一般社団法人コンピュータソフトウェア協会)の副会長を務める。
著書に『ちょいデキ!』(文春新書)、 『チームのことだけ、考えた。』(ダイヤモンド社)がある。

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